Crises e aposta civilizatória

Mauro Lopes *


 


Este artigo destina-se a pessoas preocupadas com perenidade da organização em que atuam. Se esse não é o seu caso, deixe-o de lado. O tema é crise. Todas as organizações, se já não passaram por uma, certamente a enfrentarão um dia. E isso não é uma maldição. É um fato.


Ao longo de 15 anos auxiliando empresas nesses momentos cruciais de sua trajetória, vi muita crise. Há diversos fatores que contribuem para que ela seja bem gerida por uma organização –assim como há eventos múltiplos que interferem na gestão de um caso crítico e que independem da vontade ou desejo dos gestores.


 


Crise é igual a reputação em risco. Na segunda metade do século passado disseminou-se nos EUA a idéia de que a marca das organizações tem muito mais valor que seus ativos físicos, seu fluxo de caixa. Como as reportagens sobre o assunto sempre veicularam ao lado dos textos as logomarcas das empresas, as pessoas ficaram com a falsa idéia de que marca é igual à logomarca. Mas é muito mais. Marca é o patrimônio de relações que as organizações constroem ao longo de sua história. É difícil mensurar, às vezes difícil entender, pois é um ativo intangível. Marca é percepção –a percepção que as pessoas físicas, a teia de organizações e instituições da sociedade e suas mídias e que os agentes do Estado têm sobre determinada organização. Isso tudo compõe uma cesta invisível. Essa cesta é o bem mais precioso de qualquer organização. Cada integrante de uma empresa carrega essa cesta, mas seus líderes evidentemente têm maior responsabilidade nesse carregar.


É isso, a marca, que entra em xeque quando a crise vem. 


 


Há setores em que o risco de crises é mais presente — empresas aéreas, de petróleo, químicas, entre outras —, mas o fato de o risco ser menor não dispensa as demais de agir preventivamente. Pois as crises virão. É preciso prever, antecipar e planejar o que fazer, pois a improvisação tem o poder de multiplicar a crise. O desespero e a sensação de pressão incontrolável são péssimos orientadores nessa hora.


Um belo plano redigido é o primeiro passo. Mas não resolve. É preciso dar vida a ele. Plano bem esquematizado, mas esquecido num canto na intranet, na rede da empresa, é pouco mais que nada, pois, na hora da crise, seus gestores não poderão —acreditem — ficar lendo páginas e páginas de orientação de procedimento.


 


Dar vida a um plano de crise quer dizer encarná-lo. É preciso que ele seja estudado e treinado. Uma, duas, três vezes. Pelo menos a cada seis meses é um bom começo. Tudo isso feito, qual a primeira regra quando vem a crise? Acolher aqueles que a empresa prejudicou e assumir responsabilidades. Esse é o sentido da boa gestão de crise. Cuidar, reparar e indenizar.


E aqui há um fator que é decisivo, define logo na partida as chances de uma boa gestão em meio a uma crise. O enfrentamento de uma crise terá sempre um tom de farsa, de algo feito por obrigação burocrática —e não por uma decisão que nasce do sentido de dever de uma organização em relação à sociedade e do coração de cada um dos seus gestores—, se não houver a disposição e o empenho em preparar-se para a hora em que ela chega.


 


E falar em “coração” não é sentimentalismo. A crise é um evento dramático e exige que seus gestores se movam com compaixão. E compaixão é o dom mais escasso na sociedade contemporânea.


Quantas vezes presenciei, ao longo desses anos, gestores de crise encarar as vítimas e as suas famílias como adversárias, inimigas, oportunistas. Não é possível gerir uma situação dessas simplesmente seguindo uma planilha de instruções. Pega-se o manual aqui, distribuem-se as tarefas, controla-se a sua execução e pronto: obrigação cumprida. Não é isso. É muito mais do que isso. É demonstrar em cada decisão tomada a verdadeira solidariedade pelas vítimas e o respeito por seus familiares, por seus amigos, ou seja, por todos que sofrem, por todos que foram colhidos pelo inesperado e pagaram caro por isso.


 


É uma bênção para a sociedade a miríade de entidades, associações e ONGs que se multiplicaram no país depois do fim da censura à imprensa, da redemocratização nos anos 1980 e da revolução das comunicações nos anos 90, com o milagre da Internet. Essa enorme teia de agentes da sociedade (e do Estado) está sempre a vigiar as empresas e a pressioná-las logo que prejudicam alguém. Há quem condene esse ambiente, por restritivo à atividade empresarial. É atitude pueril ou com segunda inteção. De nada adiante maldizer uma realidade se estabeleceu, veio para ficar. Voltar seria girar o relógio da história para trás, o que pouquíssima gente deseja no Brasil. É preciso atuar a partir de.   


 


Quem não estiver preparado deverá contar com muita sorte para sobreviver a uma crise, pois será tomado pela paralisia num momento decisivo. Assim tem acontecido à farta na história das crises empresariais. E, nessa hora, se não houver preparação e decisão, o caminho escolhido sempre será salvar o cofre da empresa. Quanto aos prejudicados, se transformarão em inimigos da empresa por anos a fio. Quanto à marca da organização (sua reputação, sua preciosa rede de relações), terá sido moída.


A cultura de uma organização aparece de forma gritante, totalmente transparente na hora crítica. Uma crise é o tudo ao mesmo tempo agora, é a expressão concentrada do melhor e do pior da organização e de seus gestores. Sua gestão, portanto, pode ser uma aposta civilizatória. Ou, infelizmente, uma aposta no que há de pior no mundo.   


 


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Mauro Lopes é presidente da MVL Comunicação, diretor da Associação Brasileira das Agências de Comunicação (Abracom) e gestor de crises empresariais há 15 anos.


 


Este artigo foi publicado, em versão editada, no dia 21/09/2007, na Gazeta Mercantil.


FONTE: Gazeta Mercantil

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